7 Perguntas comuns sobre as opções de ações do empregado de inicialização Jim Wulforst é presidente da ETRADE Financial Corporate Services. Que fornece soluções de administração de planos de estoque de funcionários para empresas privadas e públicas, incluindo 22 do SampP 500. Talvez você tenha ouvido falar sobre os milionários do Google. 1.000 dos funcionários adiantados da empresa (incluindo o massagista da empresa) que ganharam sua riqueza através de opções de ações da empresa. Uma história fantástica, mas infelizmente, nem todas as opções de ações têm um final tão feliz. Os animais de estimação e a Webvan, por exemplo, faliram após inscrições públicas iniciais de alto perfil, deixando as bolsas de ações sem valor. As opções de estoque podem ser um bom benefício, mas o valor por trás da oferta pode variar significativamente. Simplesmente não há garantias. Então, se você está considerando uma oferta de emprego que inclui uma bolsa de ações, ou você possui ações como parte de sua compensação atual, é crucial para entender o básico. Que tipos de planos de ações estão lá fora, e como eles funcionam Como eu sei quando exercer, manter ou vender Quais são as implicações tributárias Como eu penso sobre a remuneração de ações ou de capital em relação à minha remuneração total e quaisquer outras poupanças e investimentos Eu poderia ter 1. Quais são os tipos mais comuns de ofertas de ações de funcionários. Duas das ofertas de ações de empregados mais comuns são opções de ações e ações restritas. As opções de compra de ações dos empregados são as mais comuns entre as empresas iniciantes. As opções oferecem a oportunidade de comprar ações das ações da sua empresa a um preço específico, normalmente referido como o preço de exercício. O seu direito de compra ou exercício de opções de ações está sujeito a um cronograma de aquisição, que define quando você pode exercer as opções. Vamos dar um exemplo. Digamos que você tenha concedido 300 opções com um preço de exercício de 10 cada um que virem igualmente durante um período de três anos. No final do primeiro ano, você teria o direito de exercer 100 ações no estoque por 10 por ação. Se, nesse momento, o preço da ação da empresa tivesse subido para 15 por ação, você tem a oportunidade de comprar o estoque por 5 abaixo do preço de mercado, que, se você se exercita e vende ao mesmo tempo, representa um lucro antes de impostos de 500. No final do segundo ano, mais de 100 ações serão adquiridas. Agora, em nosso exemplo, digamos que o preço das ações da empresa diminuiu para 8 por ação. Nesse cenário, você não exerceria suas opções, já que você pagaria 10 por algo que você poderia comprar por 8 no mercado aberto. Você pode ouvir isto se referindo a opções que estão fora do dinheiro ou sob a água. A boa notícia é que a perda está no papel, já que você não investiu dinheiro real. Você mantém o direito de exercer as ações e pode observar o preço das ações da empresa. Mais tarde, você pode optar por agir se o preço do mercado for superior ao preço de exercício ou quando estiver de volta ao dinheiro. No final do terceiro ano, as 100 partes finais se venderiam e você teria o direito de exercer essas ações. Sua decisão de fazê-lo dependeria de uma série de fatores, incluindo, entre outros, o preço do mercado de ações. Uma vez que você tenha exercido opções adquiridas, você pode vender as ações de imediato ou segurá-las como parte do seu portfólio de ações. Os subsídios de ações restritas (que podem incluir Prêmios ou Unidades) oferecem aos funcionários o direito de receber ações com pouco ou nenhum custo. Tal como acontece com as opções de compra de ações, os subsídios de estoque restritos estão sujeitos a um cronograma de aquisição de direitos, tipicamente vinculado à passagem do tempo ou à realização de um objetivo específico. Isso significa que você precisará esperar um determinado período de tempo e ou cumprir determinadas metas antes de ganhar o direito de receber as ações. Tenha em mente que a aquisição de ações restritas é um evento tributável. Isso significa que os impostos terão que ser pagos com base no valor das ações no momento em que se entregarem. Seu empregador decide quais opções de pagamento de impostos estão disponíveis para você, que podem incluir o pagamento de dinheiro, a venda de algumas das ações adquiridas, ou o fato de seu empregador reter algumas das ações. 2. Qual a diferença entre opções de ações de incentivo e não qualificadas Esta é uma área bastante complexa relacionada ao atual código tributário. Portanto, você deve consultar o seu conselheiro fiscal para entender melhor sua situação pessoal. A diferença reside principalmente em como os dois são tributados. As opções de ações de incentivo são elegíveis para tratamento fiscal especial pelo IRS, o que significa que os impostos geralmente não precisam ser pagos quando essas opções são exercidas. E o ganho ou a perda resultante podem ser qualificados como ganhos ou perdas de capital de longo prazo se forem mantidos mais de um ano. As opções não qualificadas, por outro lado, podem resultar em renda tributável ordinária quando exercidas. O imposto é baseado na diferença entre o preço de exercício e o valor justo de mercado no momento do exercício. As vendas subsequentes podem resultar em ganho ou perda de capital a curto ou a longo prazo, dependendo da duração mantida. 3. O que sobre os impostos O tratamento fiscal para cada transação dependerá do tipo de opção de estoque que você possui e de outras variáveis relacionadas à sua situação individual. Antes de exercer suas opções e vender ações, você deseja considerar cuidadosamente as conseqüências da transação. Para um conselho específico, você deve consultar um conselheiro ou contador fiscal. 4. Como eu sei se devo manter ou vender depois de me exercitar. Quando se trata de ações e ações de ações dos empregados, a decisão de manter ou vender resume-se ao básico de investimento de longo prazo. Pergunte a si mesmo: quanto risco estou disposto a tomar É meu portfólio bem diversificado com base nas minhas necessidades e objetivos atuais Como esse investimento se encaixa com minha estratégia financeira geral Sua decisão de exercer, manter ou vender algumas ou todas suas ações deve Considere estas questões. Muitas pessoas escolhem o que é referido como uma venda no mesmo dia ou exercício sem dinheiro no qual você exerce suas opções adquiridas e simultaneamente vende as ações. Isso fornece acesso imediato ao seu produto real (lucro, menos comissões associadas, taxas e impostos). Muitas empresas disponibilizam ferramentas para ajudar a planejar um modelo de participantes antecipadamente e estimar o produto de uma determinada transação. Em todos os casos, você deve consultar um consultor de impostos ou planejador financeiro para obter conselhos sobre sua situação financeira pessoal. 5. Eu acredito no futuro da minha empresa. Quanto é bom o seu estoque, é bom ter confiança em seu empregador, mas você deve considerar sua carteira total e estratégia de diversificação geral ao pensar em qualquer investimento, incluindo um em ações da empresa. Em geral, é melhor não ter um portfólio que seja excessivamente dependente de qualquer investimento. 6. Eu trabalho para uma inicialização privada. Se essa empresa nunca for pública ou for comprada por outra empresa antes de se tornar pública, o que acontece com o estoque. Não existe uma única resposta para isso. A resposta é muitas vezes definida nos termos do plano de estoque da empresa e ou os termos da transação. Se uma empresa permanecer privada, pode haver oportunidades limitadas de vender ações adquiridas ou sem restrições, mas variará de acordo com o plano e a empresa. Por exemplo, uma empresa privada pode permitir que os empregados vendam seus direitos de opção adquiridos em mercados secundários ou outros. No caso de uma aquisição, alguns compradores acelerarão o cronograma de aquisição de direitos e pagará a todos os detentores de opções a diferença entre o preço de exercício e o preço da ação de aquisição, enquanto outros compradores podem converter ações não vencidas em um plano de ações da empresa adquirente. Novamente, isso variará de acordo com o plano e a transação. 7. Eu ainda tenho muitas perguntas. Como posso saber mais Seu gerente ou alguém no departamento de RH de sua empresa provavelmente pode fornecer mais detalhes sobre o plano da sua empresa e os benefícios que você está qualificado no plano. Você também deve consultar seu planejador financeiro ou conselheiro fiscal para garantir que você compreenda como as bolsas de ações, os eventos de aquisição, o exercício e a venda afetam sua situação fiscal pessoal. QUALQUER EMPRESAS PRIVADAS PODEM DESENVOLVER INCÊNDICES BASEADOS POR PROPÓSITO As empresas públicas utilizaram há muito tempo as opções de compra de ações e outras ações, Incentivos baseados para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de compra de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total para executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de compra de ações para executivos, não deve ser uma surpresa que as empresas privadas se encontrem em desvantagem em atrair, reter e motivar o talento executivo superior, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações Opções. Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas estão procurando - e encontrando - maneiras de competir pelo talento executivo, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas privadas, conhecidas a nível nacional - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos principais: 1. As opções disponíveis para as empresas privadas 2. Como as empresas privadas podem determinar se algumas A forma de remuneração baseada em ações é adequada para sua situação e, em caso afirmativo, em que forma e 3. Como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos baseados em ações ou em ações. Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversas destacam o diferencial que esse processo pode desempenhar, dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo completo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele escolheu não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que reflete um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa. COMPANHIA A: REEMBOLSO COM EQUIDADE Após uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de artigos de brindes e novidades, que tem sido de propriedade familiar desde a sua fundação em 1946, decidiu fornecer alguma forma de pacote de remuneração baseado em equidade para a equipe executiva que ajudou a orquestrar Essa reviravolta. Isso não era surpreendente, considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e as margens brutas aumentaram constantemente, trazendo recentemente a empresa de volta à lucratividade. Embora os esforços iniciais para enfrentar a desaceleração provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 tenham sido mal sucedidos, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, acabou reduzindo e reorientando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas de marca altamente visíveis, um foco nas linhas de produtos mais rentáveis e a consideração de aquisições estratégicas. À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gerenciamento nas operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Esses indivíduos permaneceram com a empresa durante o período mais tênue e ajudaram a efetuar a reviravolta. Com a conclusão completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, ao mesmo tempo em que compartilhava o esperado crescimento futuro e a lucratividade da empresa. A questão da equidade de ambos os lados da cerca Tomar a decisão de oferecer eqüidade dependerá muito das circunstâncias comerciais específicas de uma empresa. No entanto, as empresas não devem ignorar algumas outras considerações importantes ao pesar os prós e os contras de fornecer uma participação acionária no negócio. O ponto de vista dos proprietários. Em um negócio familiar, por exemplo, fornecer uma compensação baseada em equidade levanta uma série de problemas financeiros e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários geralmente fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando a prometer ativos pessoais para obter financiamento. Claro, os proprietários da empresa também suportaram as inevitáveis longas horas, viagens extensas, estresse e outros compromissos de gerir um negócio. Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não estejam completamente confortáveis, dando uma parte do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva meritória. De uma perspectiva mais prática, a propriedade de capital causa preocupações justificáveis sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal. O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação de capital não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a participação em ações geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio líquido. De fato, os incentivos baseados em ações podem não atrair muitos executivos que pensam que têm risco suficiente sem adicionar participações em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. Os executivos também estão preocupados com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial de vender seu patrimônio no futuro, ou seja, colocar o estoque de volta à empresa em algum momento posterior. Por causa de todas essas questões, os executivos são susceptíveis de nomear dinheiro, e muito disso, como sua forma de compensação preferida. Infelizmente, as empresas privadas menores acham que o dinheiro geralmente é apertado, especialmente se essas empresas se enquadram na menor faixa de capitalização de mercado (o estoque ordinário multiplicado pelo preço de mercado do estoque) utilizado para classificar as empresas de capital aberto. As pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívida de alto rendimento. Para trabalhar com essas questões antes de oferecer uma compensação baseada em equidade, é importante que os executivos e os proprietários se educem sobre vários incentivos baseados em ações e com base em ações e como funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que se adapte a todas as suas necessidades. Os proprietários também sentiram que era hora de que a empresa recompensasse esses executivos não só por suas contribuições para a empresa, mas também por seus sacrifícios ao aceitar uma remuneração modesta, enquanto a empresa lutou para a rentabilidade. Não só o pagamento de base desses executivos era relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu nenhum plano de acumulação de capital ou plano de pensão de longo prazo que não um plano 401 (k) que não forneceu uma correspondência da empresa. Empresa equilibradora e necessidades executivas Era claro para os proprietários que os planos de benefícios e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos no nível desejado. No entanto, com a empresa ainda amarrada em dinheiro apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados em aumentar o salário base de forma dramática ou na implementação de generosos programas de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava é a de saber se os executivos eram passíveis de tal acordo de compensação. (Veja a barra lateral na página anterior para obter mais informações sobre os proprietários e os executivos sobre a remuneração baseada em ações em uma empresa privada.) Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que poderia se tornar um atrativo Alvo de aquisição no futuro. Mesmo que os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados em obter uma porcentagem de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, os resultados dos quais compartilhou com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa. Projetando o Plano Garantido do interesse dos executivos em remuneração baseada em ações, os proprietários decidiram que atribuiriam a cada um dos três executivos uma outorga de estoque restrito equivalente a 5% do patrimônio da empresa por executivo. A provisão de restrição simplesmente exigiu que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão. Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na consecução de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do capital da companhia. Uma vez que atingiram esse limite, os executivos receberiam qualquer prêmio de incentivo de longo prazo em dinheiro. O próximo passo foi projetar os detalhes do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e os executivos. O plano detalha metas específicas para a receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e rentabilidade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa alcançasse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da empresa com base na avaliação nesse momento. A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e segmentar o mercado, melhorar a margem bruta através de etapas de redução de custos, e assim por diante. O prêmio de incentivo em dinheiro de curto prazo atingiu uma média de 15 a 25% do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu o chefe de vendas de brindes com o maior objetivo de incentivo em dinheiro de curto prazo na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas. Enquanto os prêmios foram determinados em um ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionou-se com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa precisava mais de dinheiro. E, por fim, para assegurar uma compensação adequada a curto prazo, a empresa revisou o salário base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado. Fazendo a escolha O seguinte é um resumo das circunstâncias que envolvem as duas escolhas das empresas em relação à compensação baseada em ações. Concluíram com sucesso uma reviravolta, mas ainda estavam livres de dinheiro. Principais preocupações: retenção executiva e recompensador pela lealdade do passado e desempenho futuro. Os parceiros estão conscientes da medida em que o sucesso contínuo da compania depende de seus três principais executivos não-parentes. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos. Fundamentação da decisão de compensação Os proprietários reconheceram a importância desses executivos para o crescimento e o sucesso contínuos da empresa e estava preocupado em perdê-los para pagar grandes empresas. Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo com base em dinheiro que reflete o pagamento de acordo com um plano baseado em ações. Plano de compensação dos executivos resultantes A concessão definitiva de ações restritas igual a 5 do capital próprio da companhia por níveis globais de propriedade total de ações com limite de 8 por executivo. Incentivos baseados na consecução de metas EBIT pagáveis em ações de ações da empresa ou em dinheiro. Incentivo de curto prazo com base na realização de metas específicas de operação e vendas: meta estabelecida em 15 a 25 de salário base. Níveis salariais base ajustados para refletir o mercado. Um plano de incentivo baseado em caixa de curto prazo que premia até 25 de salário base se a empresa atingir marcos operacionais específicos. Um plano de unidade de desempenho aloca compensação para metas de longo prazo. O prêmio alvo é um pagamento em dinheiro de 50 a 100 do salário base se a empresa atingir ou exceder determinados marcos de receita. COMPANHIA B: DESENVOLVER COMPENSAÇÃO EFICAZ COM EQUIDADE Como é claro, nem todas as empresas de capital fechado decidem fornecer participação de capital para os executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentares de 40 anos de idade era conhecido e bem estabelecido em sua indústria e dependia fortemente da contribuição de três executivos não-proprietários chave que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição, de fato, os três principais proprietários ou parceiros em um A estrutura corporativa do subcapítulo S considerou esses executivos como críticos para o contínuo crescimento e lucratividade da companys. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deveria afetar o acordo de compensação dos executivos. O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação do tipo equidade para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários se opuseram a fornecer propriedade direta de ações pelo medo de diluir a propriedade. Encontrando um equilíbrio Para chegar a um compromisso, os três donos concordaram em um plano que oferecesse a cada executivo um prêmio significativo a curto prazo em dinheiro de 25 de salário base se atingissem marcos operacionais específicos. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro ao abrigo de planos adicionais de incentivo a longo prazo. No geral, esta panela representou uma saída significativa da prática anterior da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de caixa de curto prazo que é baseada em medidas de desempenho claras que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa ofereceu incentivos curtos a curto prazo que se baseavam na discrição dos parceiros. Para satisfazer o desejo dos presidentes de atribuir parte da remuneração dos executivos aos resultados das empresas de longo prazo, a empresa também adotou um plano de unidades baseado em desempenho. Decidir quais as medidas a serem usadas para avaliar as unidades foi relativamente simples, uma vez que os parceiros e os principais executivos trabalharam juntos para desenvolver o plano de cinco anos da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e os desafios enfrentados pela empresa. Eventualmente, tanto os proprietários quanto os executivos concordaram que a medida-chave para o plano da unidade de desempenho seria o crescimento da receita. Agora o Plano de Unidade de Desempenho funciona de acordo com o plano da unidade de desempenho, cada executivo recebeu unidades de desempenho que seriam avaliadas ao longo de um período acumulado de três anos. O prêmio alvo era um pagamento em dinheiro igual a aproximadamente 50% do salário base quando a empresa alcançou cada um dos marcos de receita direcionados. O valor das unidades poderia ser até 100% do salário base se as metas de receita fossem excedidas. As unidades de desempenho foram premiadas anualmente por um ciclo sucessivo de três anos. Como os ciclos se sobrepuseram, a avaliação unitária foi a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto e anos seguintes. A empresa aumentou seus objetivos de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano da unidade de desempenho porque o plano de desempenho não realizaria um pagamento até o terceiro ano. Ao usar o caixa em um plano de unidade de desempenho para simular um plano de ações, os proprietários foram capazes de fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade da empresa. Por sua vez, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo que estava vinculado diretamente às perspectivas de crescimento de longo prazo da empresa. FAZENDO A ESCOLHA Se fornecer aos executivos alguma forma de compensação baseada em equidade é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode fazer. Afinal, o resultado dessas deliberações tem enormes implicações tanto para os atuais como para os executivos. Dadas as circunstâncias empresariais corretas, a vontade dos proprietários de compartilhar a participação acionária, e os executivos desejam participar da participação em ações, os planos baseados em ações podem fazer sentido. Mesmo que uma empresa opte por não fornecer equidade, ela ainda possui uma série de opções disponíveis ao procurar maneiras inovadoras de recompensar os executivos. Em situações em que os planos de incentivos baseados em ações não são sempre a melhor solução de design de remuneração de executivos, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos em dinheiro que simulam a apropriação de capital como um bom substituto para estoque. Em ambos os casos, as empresas precisam se lembrar que seu objetivo deve ser proporcionar uma oportunidade de compensação de longo prazo ao executivo não proprietário em empresas privadas em relação a suas contrapartes em empresas públicas. THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são parceiros da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e compensação com sede em Red Bank, Nova Jersey. Ambos os autores atuaram na faculdade do WorldatWork e têm ampla experiência corporativa e de consultoria no campo do design de compensação. Recursos humanos e consultoria de gestão.
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